La gestion transversale des stratégies municipales de coopération au développement

La première condition est de nature politique. Il doit exister une volonté politique et un engagement réel autour de l’idée que la coopération est stratégique pour l’institution et qu’elle doit devenir transversale. Cette proposition doit être définie avant tout dans le plan de mandat ou la stratégie du gouvernement, pour pouvoir ensuite être déployée de manière plus opérationnelle dans le reste de la planification sectorielle.

Il est donc essentiel que le secteur de la coopération participe lui-même à la définition du plan de mandat grâce à son expertise technique, et qu’il veille à ce que ses objectifs, sa vision et ses valeurs soient correctement intégrés au niveau stratégique. Par ailleurs, la participation de l’unité de coopération à l’élaboration du plan de mandat lui donnera les outils nécessaires pour s’approprier d’autres objectifs de l’institution, qui se refléteront ensuite dans le plan de coopération et dans son action quotidienne.

L’unité de coopération doit faire sien cet engagement politique et le promouvoir au sein de l’institution. Pour ce faire, il est essentiel que lors du processus de définition du plan de coopération, qui doit refléter cette mission politique de transversalité et de centralité stratégique que l’on veut donner à cette politique, il soit établi clairement avec quels secteurs de la municipalité il convient d’activer la relation afin que ces derniers participent à cette définition, soient intégrés stratégiquement dans le plan et partagent des objectifs, des valeurs et des engagements. Nous pensons à des domaines tels que l’action internationale, la jeunesse, l’éducation, etc. Il convient également d’inclure d’autres services internes, tels que les marchés publics, la communication et la presse, ainsi que les services chargés du suivi et de la diffusion externe des résultats, qui sont également essentiels pour parvenir à la transversalité, comme nous le verrons plus loin.

Dans ce processus de participation des acteurs concernés par la définition du plan de coopération, il convient de réaliser un exercice conjoint de réflexion et de débat afin de converger et de s’assurer que tous partagent les mêmes objectifs, les mêmes valeurs et la même vision.

Pour que toutes les autres politiques intègrent de manière adéquate les objectifs, principes et valeurs de la coopération, il est important de:

• Mettre en œuvre un plan de sensibilisation et de formation interne. Cela peut constituer un objectif du plan de coopération lui-même et peut être défini au niveau opérationnel ultérieurement. Une fois cette formation achevée, les autres plans d’actions municipales pourront intégrer de manière adéquate les objectifs, les valeurs, la vision et les engagements communs au service de la coopération, et pourront fournir des mécanismes de complémentarité et de synergies.
• Disposer d’une unité de coopération forte et spécialisée, dotée de ressources économiques et humaines suffisantes, et attachée à la transversalité. Cette unité de coopération devra établir un dialogue fluide et horizontal avec les autres services, créer de nouveaux cadres et outils de coordination, offrir des formations, effectuer le suivi, avec des indicateurs, de l’intégration des objectifs au sein des autres politiques, et fournir des études qui apportent notamment des informations sectorielles sur l’impact extérieur de certaines politiques et de certains programmes.

Par conséquent, la volonté politique doit se traduire par des ressources humaines et économiques suffisantes pour rendre possible la transversalité. Les ressources peuvent être réparties entre les unités qui auront un rôle plus important à jouer pour réaliser cette transversalité.

L’un des domaines à prendre en compte dans un plan de coopération de nature transversale concerne le suivi et la transparence de l’institution, puisqu’il est essentiel d’intégrer la coopération dans le système de suivi, de transparence et de données ouvertes. L’unité de coopération devra non seulement faire le suivi des actions qu’elle mène, mais aussi de celles effectuées par d’autres unités et domaines de travail connexes, résultant de ce travail transversal.

L’unité de coopération devra:

• Participer à la conception, à la mise en œuvre, au suivi et à l’évaluation du plan de mandat.
• Élaborer des rapports et des documents qui recueillent les avancées réalisées, impliquant tous les acteurs.

La participation de l’unité de coopération à la conception, à la mise en œuvre, au suivi et à l’évaluation du plan de mandat, ainsi qu’aux plans des autres secteurs de la municipalité, outre le fait qu’elle permet de profiter d’une expertise technique, assure l’harmonisation nécessaire de l’ensemble du système de transversalité.

Une fois que l’on a assumé politiquement l’idée selon laquelle le domaine de la coopération doit acquérir une place stratégique dans l’action municipale, l’unité de coopération est chargée de donner de l’élan à cette mission par le biais d’un dialogue fluide et horizontal avec les autres services.

L’un des problèmes que l’on rencontre fréquemment et qui a déjà été mentionné est que la plupart des administrations locales possèdent une structure organique verticale qui n’encourage pas vraiment la fluidité du dialogue ni la transversalité du travail. Il est donc nécessaire de créer des mécanismes de travail interservices avec les différents secteurs et services pour aborder ensemble la conception et la mise en œuvre de projets communs dans le domaine de la coopération au développement.

Ces mécanismes de relation peuvent être formels ou informels.

• Les canaux informels, sous la forme de déjeuners de travail, conversations téléphoniques, échanges par e-mails et conversations en dehors des espaces formels, sont parfois plus efficaces que les canaux formels.
• Les canaux formels se traduisent par des réunions régulières, des commissions de travail, etc.

Els instruments formals han de ser efectius, ha d’existir una agenda de treball clara i una connexió entre les expectatives de les capes directives i tècniques.

Les espaces formels et informels peuvent être ouverts à la diversité des acteurs de la municipalité, dans une logique qui encourage l’action en réseau. Ainsi, l’unité de coopération passera du rôle de fournisseur et gestionnaire de ressources à celui de dynamiseur et facilitateur de cet espace relationnel avec les acteurs, qui comprend d’autres secteurs et services, administrations et acteurs publics et privés du territoire.

Dans la phase de mise en œuvre de la politique de coopération au développement, certaines conditions doivent être remplies. Outre l’instauration d’un dialogue en ce sens entre les services concernés, il est nécessaire:

• D’avoir des objectifs et responsabilités communs et des processus définis;
• Que la communication et le transfert d’informations se fassent de manière naturelle et consensuelle;
• Que la mise en œuvre des programmes fasse intervenir des experts sectoriels et techniciens de l’unité de coopération au développement;
• De disposer du personnel et du budget suffisants.

Soulignons que le fait que deux départaments abordent ensemble un problème ou établissent une collaboration ponctuelle ou périodique ne suffit pas pour garantir la transversalité. Néanmoins, la démarche ne doit pas être sous-estimée, car elle indique qu’un dialogue a été entamé entre les services et cela peut constituer une première étape vers la transversalité.

La gestion des ressources humaines joue un rôle clé. En effet, la réalisation des objectifs de coopération inclus dans le plan de mandat et dans les autres politiques sectorielles doit se traduire par la création d’une série de conditions à destination du personnel impliqué, visant à libérer ce dernier d’autres tâches afin qu’il puisse consacrer plus de temps aux nouveaux objectifs, et à instaurer une série d’incitations au travail pour faire en sorte que la nouvelle mission ne soit pas perçue comme une charge venant s’ajouter au travail déjà réalisé dans le service.

Les employés doivent considérer leur participation comme un moyen d’apprentissage et de satisfaction personnelle, et non comme un travail supplémentaire.

Tout le monde n’est pas prêt à accepter cette charge de travail, surtout si l’on peut avoir l’impression de travailler au profit d’autres services, lorsque les objectifs de la coopération ne font pas partie du plan de mandat ou des plans sectoriels. Il est nécessaire de prévoir des conditions de travail qui permettent, par exemple, à un technicien de s’impliquer dans un projet de coopération directe, tout en continuant à effectuer son travail professionnel habituel au sein de l’institution: reconnaissance du temps de travail, reconnaissance professionnelle, formation, indemnités, etc.

La promotion de la transversalité des stratégies municipales de coopération au développement doit comporter une volonté d’amélioration et d’apprentissage mutuel. À cet égard, ce que l’on fait compte tout autant que la volonté de faire mieux à l’avenir. Afin de renforcer ce principe, il est nécessaire de conforter l’engagement pris d’évaluer, de communiquer et de rendre des comptes à l’ensemble des citoyens.

L’un des piliers de l’engagement pour la transversalité dans la culture de l’apprentissage est la création de mécanismes de transmission d’informations et de connaissances entre les services sur le fonctionnement et les résultats des stratégies de coopération au développement.

La reddition de comptes envers le public est souvent considérée comme intrinsèque à l’intervention publique, bien que ces dernières années, elle ait été largement associée à la publication des résultats sur des portails de transparence et des sites internet. Toute la difficulté consiste à impliquer tous les services participant activement aux stratégies municipales de coopération dans cette tâche de communication et de diffusion des informations.